Control de los centros de costos en producción

   

 Se clasifican en controlables y no controlables. Esta clasificación reviste gran importancia por la vinculación que posee con las áreas de responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlará cada área. Los gastos se consideran controlables por un área cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento o disminución. Existen también dentro de esta clasificación los gastos parcialmente controlables como son en el caso de una institución- los gastos originados por concepto de servicio de mantenimiento y control de la calidad, así como los gastos de dirección que reciben las áreas que culminan el proceso de producción.

Por otra parte, se denominan parcialmente controlables, pues las áreas responden sólo por una parte de la significación económica de las desviaciones entre la ejecución real y el comportamiento presupuestado de los gastos. En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y el control de la calidad, estos departamentos controlan la eficiencia de su labor, considerando el presupuesto y el rendimiento. Las áreas que reciben dichos servicios controlan la medida en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al sobre gasto, o mediante la comparación entre el tiempo real y las normas requeridas para llevar a cabo la ejecución real de su nivel de actividad. Finalmente, en el caso de los gastos de dirección de la entidad, la dirección responderá por la ejecución del presupuesto, en tanto las áreas terminales de producción lo harán por la medida en que la óptima utilización de las capacidades presupuestadas contribuya al ahorro relativo de los gastos recibidos.

Administración estratégica de costos

El proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso se denomina administración estratégica de costos.

La administración estratégica puede determinar planes a seguir para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en tu organización, para ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y recursos humanos con que puedas contar, hay diversos tipos de estrategias a seguir de acuerdo con la necesidad a ser corregida por ejemplo una estrategia comercial determinara que necesitas varias estrategias para llevar a cabo tu gestión éxito como la estrategia de distribución, la estrategia de comercialización, la estratégica de inversión.

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades empresariales (Mallo et al, 2000). Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica.

Diseño de estrategias de costos

La ejecución de estrategias requiere del siguiente proceso: desarrollo, aplicación, ejecución, y control.

Desarrollo: Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se desarrollan las tácticas. Es importante considerar factores del macro y micro ambiente del marketing que pudieren afectar su aplicación.

Aplicación: En esta etapa se integran las tácticas en un solo concepto estratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes, y se integran en una imagen única corresponden al diseño de la estrategia. Aquí se delimitan todas las variables, fechas, horas, que intervendrán en la ejecución de la estrategia.

Ejecución: Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tácticas previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el consumidor y la competencia.

Control: es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estrategia, a través de supervisiones y procesos de control; la retroalimentación permitirá establecer acciones alternas.

Según Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo general en costos 
• La diferenciación
• El enfoque 

Estrategia de liderazgo en costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Estrategia de diferenciación: La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Estrategia de enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evalúa planes constantemente. El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se encuentren.

A través de la Administración estratégica podemos determinar planes a seguir para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en cualquier organización, para ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y recursos humanos con que cuente la organización. Hay diversos tipos de estrategias a seguir de acuerdo con la necesidad a ser corregida.

Planificación y control de los centros de costos

          

Un centro de costos es la unidad mínima de recopilación de gastos. Atendiendo al carácter directo e indirecto de éstos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos directos, son aquellos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto. Mientras tanto el registro se organiza con la correcta definición de las cuentas y los centros de costo a utilizar. Las cuentas control costos constituyen cuentas de gastos donde se registran éstos, atendiendo al uso que reciben los recursos según diferentes categorías. Por ejemplo, gastos de dirección, de comercialización, productivos indirectos, etcétera. Por lo que la planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas se desagrega precisa mente hasta el nivel de centro de costos.

     Es probable que dentro de muy poco tiempo estos sistemas de información que son aplicados por la banca, empiecen a ser aplicados por distintas empresas, ya que dichos centros de costos muestran la efectividad y productividad de las personas, y no la ineficiencia. En pocas palabras lo importante será que realicen el trabajo que se les asigna y no que solo hagan acto de presencia que los centros de costos indirectos son aquellos en los que se registran gastos que por sus características no pueden ser identificados directa mente con el producto. Un elemento de extraordinaria importancia a considerar en la elaboración del sistema de costos es el registro de los gastos.

     Asimismo, los costos indirectos generales se llevan por prorrateo a los centros de costos directos de todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección de la organización, éstos se distribuyen entre los centros de costos directos. Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no guardan relación con esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo.

Sistema de Centros de Costos: Es una aplicación distribuida para crear informes financieros, análisis, presupuestos, planificación. Al integrar una fuente central de datos con poderosas herramientas analíticas, el sistema permite a las empresas satisfacer sus objetivos financieros críticos y así, controlar costos, analizar el desempeño, evaluar oportunidades y formular directrices futuras.

Control de Datos: Es una característica clave de los centros de costos. El producto mantiene la integridad de los datos contables en una fuente central y garantiza que los usuarios tengan acceso a los datos que necesitan. Los controles de acceso permiten que el administrador determine que datos contables puede ver y editar cada usuario. Así, los usuarios ven y administran sólo la información que es pertinente a sus responsabilidades e intereses.

 Los ejecutivos pueden recibir datos de resumen de acuerdo a sus necesidades, mientras que los gerentes reciben tanto datos de resumen como datos en detalle.

Surgimiento de la administración estratégica

Para ser eficientes y eficaces los administradores requieren de buenas estrategias, sin embargo es desde 1962 que se le da la importancia real a la estrategia como teoría clave en el éxito de una empresa.

Es bien sabido para nosotros los futuros administradores, que esta ciencia y arte, es el proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas o en otras palabras más adecuadas es el “proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados”, según como lo señala Koontz y Weihrich (1.995).

Por lo que autores como Chandler intentaron definir estrategia como “la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto”, mientras que Certo S. señaló que “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso”.

Hay autores como Peter Drucker, quienes señalan que el gerente debe ser evaluado bajo las premisas de la eficacia y la eficiencia. Eficacia para hacer las cosas correctas y eficiencia para hacerlas correctamente, pero dándole más importancia a la efectividad.


De aquí salen otros aspectos que se toman en cuenta en el proceso de planeación en el que se deben establecer metas correctas y luego escoger los medios correctos para alcanzar las metas, estos aspectos son vitales para el proceso administrativo.




Para el fin de una actividad u objetivo es necesario establecer metas claras, especificas, medibles, con fechas realistas y alcanzables ya que las metas nos un sentido de dirección, no tener una meta implica confusión, no existe una motivación para alcanzar objetivos por muy pequeños que sean. Además las metas nos permiten enfocar cada uno de nuestros esfuerzos, no existe la dispersión de utilizar herramientas o recursos innecesarios, sino que establece prioridades. Tener una meta es una guía para nuestros planes y decisiones y ayudaran a elegir y a tomar la mejor elección en situaciones clave ya que se simplifican las preguntas y todas deben rondar hacía la meta.

Por último, una meta es el proceso más claro para evaluar y medir el progreso de una persona u organización. Una meta meta claramente establecida, medible y con una fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos.